京东方：赢在“赌”人

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从为并购较早地储备人才，到并购期间有效地留人、用人，再到为并购后迅速膨胀的业务培养人才，在演绎跨国的“蛇吞象”并购大戏中，京东方成功了。

　　它曾经是解放初期苏联援建的150个项目之一；它经历过七年的严重亏损，不得不进行了股份制改造；它又通过发展合资公司，完成了对老国企的彻底改制。

　　然而，最让外界惊叹的，不仅是它在几年间脱胎换骨的成功，更为重要的，是它成功地采用了通过并购来发展自己的战略。

　　它就是京东方科技集团股份有限公司。

　　2003年，当时净资产不到20亿元人民币的京东方以3.8亿美元100%收购韩国现代显示技术株式会社（简称Hydis）TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示器件），上演了一出典型的“蛇吞象”的并购大戏。

　　表面看来，京东方似乎在“大赌”。实际上，京东方早就开始为此做了充足的准备。

　　业界认为，留住人才和完成技术转移，是衡量京东方并购是否成功的第一个条件。

　　早期：找人和留人

　　京东方储备人才的战略，早在并购前几年就开始了。

　　1999年加入京东方集团的人力资源部部长赵启光，从上任的第一天，就开始运作TFT-LCD人才的跟踪、引进工作。

　　当时国内从事液晶显示技术的专业人员并不多，因此寻找并吸纳这些专业人才并非易事。“我们竭尽全力寻找那些人才。他们有的在为别的企业服务，有的已经离开这个行业，我们都想办法让他们来到京东方。”赵启光说。

　　寻找这种稀缺人才，并不只是HR部门在做的事情，京东方集团董事长王东升给予了高度的重视。王东升一有时间就亲自接见高级人才，并且对HR部门在招聘高级人才的政策、程序和决策权上给予很大的支持——对待这些人才，HR部门可以直接向董事长汇报，以保证招聘人才的效率；在薪酬、福利等方面，HR部门有洽谈的权利，对特殊人才采取差异化管理等。

　　“只有有了这些保障我才能有效地去招聘特殊人才，否则我只能谏言，什么都做不了。如果什么事情都要审批一大圈，人才早走了。”赵启光说。在那几年中，京东方从各处招募了二、三十个TFT-LCD的高级人才，而这些高级人才一直在京东方工作，成为京东方发展TFT-LCD的种子人才。

　　一方面是着手储备人才，另一方面，京东方对被并购企业进行了长期的市场跟踪和分析。

　　经过对多家企业进行比较之后，京东方把目光锁定在了韩国现代。除了成形的生产技术和生产链，更为重要的是，被京东方收购时，韩国现代TFT-LCD这支队伍拥有2000多项专利。京东方董事长兼CEO王东升说，“我们花钱收购的实际上就是这支团队，他们研发能力非常强，而且职业素养非常高。”

　　因此，能否留住韩国的技术、管理人员，能否在最短时间内完成知识转移，就成了衡量京东方并购成功的首要条件。

　　如何保证韩国员工的不流失呢？

　　任何公司发生并购时，都会有猎头或者竞争对手盯住被并购公司。而在韩国，发展TFT产业的大企业有好几家，它们可能会是挖走并购中的韩国现代TFT人才的潜在对手。

　　京东方当然把留住韩国员工当作第一要务。在前期与韩国现代的谈判过程中，京东方采取了“稳定”的人力资源战略：

　　首先，京东方做出了不裁员的承诺，并保证三年之内员工的现有工作职位不流失。“你原来干什么，现在还干什么。”

　　第二，挽留现代电子公司连同社长在内的全部职员，保持现有人员的稳定性。

　　第三，维持原来的各项规章制度，保证现有管理模式不变。

　　第四，最关键的一点是保持原有的薪酬水平。

　　“我们保证了人才没有流失，因为并购前后人才的流失实际上是并购中最大的风险。这样为并购的成功奠定了基础。”赵启光说。

　　中期：稳定和培养

　　2003年1月，京东方正式并购韩国现代集团TFT-LCD业务。

　　收购完成后，京东方并没有改变HYDIS原有的组织结构，而是保持了整个员工队伍的稳定，原HYDIS社长（相当于董事长）、TFT-LCD业内的知名经理人崔炳斗先生更被任命为京东方TFT-LCD事业的执行副总裁，负责具体的生产运营。并且，京东方董事长王东升称赞崔炳斗是“优秀的职业经理人”，对于韩国高层的看重，无疑会加强韩国基层员工对于京东方的归属感。

　　为了更好地稳定住韩国员工，2003年9月，京东方组建了北京京东方第五代生产线。而韩国现代电子以技术入股的方式参与了组建事宜。京东方把战略重点都集中在TFT产业上来，此举更是加强了韩国员工对京东方发展TFT－LCD事业的信心。

　　稳定住韩国员工，同时让员工迅速成长，京东方坚持双管齐下。

　　2003年春节刚过，京东方即派出“先遣队”进入韩国现代TFT-LCD工厂，首批共有26人。这些“先遣队员”部分在韩国现代工厂担任韩国管理层的副职，其他绝大部分中方技术人员都充实到生产第一线。针对这26人，BOEHYDIS制定了专门的培训计划，给每个人都指定了专门的“教练”。一个多月以后，他们就开始跟着韩国教练进行倒班工作，融入到韩国团队。

　　同时，为了让员工迅速成长，京东方在北京启动了模块生产线。这个项目虽然与第五代线大工程无法同日而语，却让这个团队得到了现实的锤炼。当时国内几乎没有TFT方面的人才，项目过程中，京东方派出了大约40人到韩国学习，这些人回来之后就像“种子”一样，为随后的五代线建设培育出不下400人的技术队伍。而随后，首批去韩国培训的26位骨干人员回来了15人。

　　此间，双方建立了“互派共建制度”。随着五代线的开工建设，韩国派来了更多的管理人员和工程师。到2004年9月，已经有120多位韩国员工与BOEOT签署了4年服务协议。而京东方也先后派出近两百名人员赴韩国学习。到目前为止，在韩国工作的员工已经全部返回到京东方。

　　为了保持在并购后中韩双方的管理层能够保持顺畅的沟通，京东方决定，原来收购韩国现代电子的项目组成员，因为对韩国公司比较熟悉并且已经有过较好的沟通，所以这些成员在新公司成立后作为中方派出的管理人员，继续服务于BOEHYDIS.