三星李健熙的创新三板斧

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产品创新

三星集团的灵魂人物，想必不说大家也知道，那就是具有卓越的领导力与罕见的洞察力的董事长李健熙。他从1993年起就主张“新经营”，宣称，“除了自己的老婆孩子，全都要革命。”曾经有一次，他到美国出差，一进饭店，放下行李就不见了踪影。原来他到附近的百货公司购买了一台东芝录像机，并进行了拆卸。随行的三星电机企划组长李相翊转述了李健熙当时的一番话：“日本产品的零部件，在数量上比三星要少20%，但售价却高出了许多。所以，我们切记要减少零部件的数量。”最终，三星研发出了自己的“迷你录像机”。

除了技术研发，李健熙还重视产品设计，因为他相信，有了先进的技术，再加上优秀的设计，营销就成功了一大半了。

社会创新

由于不满足于现状，李健熙强迫集团内各事业部的CEO不断思考：“五到十年后，我们三星要做些什么？”他甚至说：“对企业有利的处理方式就是组织机构，不要顾虑我的感受，要彻底把事业进行重新改组。”

1995年，李健熙查看了在香港地区上市的三星手机，在其中发现了不良产品，他立即下令召回所有的产品。已经销售的15万台手机，或是以旧换新，或是直接退货。回收后的产品，李健熙召集工厂全体员工，当众全部焚毁，150亿韩元瞬时化为灰烬。

在1997年的亚洲金融风暴中，现代集团最终分裂，大宇集团宣布破产。三星也不例外，负债高达170亿美元，濒临破产边缘。李健熙选择了三大核心领域——电子领域、金融领域、贸易和服务领域进行了重点发展，对集团内部的34个事业部门、52项产品及海外的12家亏损的分公司进行了大刀阔斧地整顿。仅三星电子一家企业就将员工从5.8万人裁减到4.2万人，这一行为打破了韩国企业终身雇用制的常规。并且，公司将次要的业务外包，精简了20个业务门类，使得三星电子从以家用电器为中心的企业转变成了先进的电子企业。

管理创新

不善言辞的李健熙于1993年在美国召开的一次会议上情绪激动地说：“在美国，一支高尔夫球杆的售价是150~200美元，这个价格是我们三星13寸彩电的价格。要知道，我们的彩电是由一千多个零部件制成的，一支好的高尔夫球杆在这里能卖500美元，而我们三星的27寸的彩电才只能卖400美元。”他情绪激动地说：“这样的生产、这样的经营，你们意识到问题的严重性了吗？这是对股东、对18万三星人的欺骗！”

1994年，他下达了一项特别的命令：“无论花多少钱，用什么手段和方法，一定要研制出具有摩托罗拉手机品质的产品来！”此后不久，果然，Anycall的手机上市了。

李健熙在2003年“新经营”企业管理哲学诞生十周年的庆祝会上，又为三星集团的发展描绘了新的蓝图：2010年的营业额要达到2 247亿美元，将三星的品牌价值提高到700亿美元，并且，将三星的世界排名提升为第一名，世界市场占有率提高到第一名，产品研发达到50种。三星的长期目标是要成为“世界上最受人尊敬的企业之一”。

达尔文说：“那些能够生存下来的，并不是最聪明的和最有智慧的，而是那些最善于应变的。”因为，“变乃不变之永恒”。“变”包括内变和外变，内变更要靠人才与勇气。1997年，三星聘请国外顶尖人才成立了战略应变小组，该智囊团由25位MBA组成，这些人均是世界顶尖学府出身的人士。每当三星集团遇到不便向外求助的难题时，该小组会立即集思广益，尽快制订相关战略并贯彻实施，直到问题解决。

德鲁克说：“不创新，毋宁死。（Innovate or die.）”三星秉持着这种精神，因时而变，因势而变，不断追求创新。这种创新型的管理和创业式的经营，已经成为三星企业文化的灵魂，就是以“变”为核心的新经营理念，以人才和技术为基础，创造最佳的产品和服务，为人类社会做出贡献。其企业精神是，“与顾客同在，向世界挑战，创造未来”。

三星集团确实体现出德鲁克创新的原则与精神，包括产品与服务的创新，市场、消费者行为和价值的创新，制造产品和服务的创新以及将它们推出所需的各种技能与活动的创新。简而言之，就是产品创新、社会创新和管理创新。正因为如此，三星才成就了今日的三星。

三星集团现在是韩国最大的企业，也是韩国唯一进入全球品牌价值前100名的企业。在2007年韩国的国内生产总值（GDP）中，三星一家就占了六分之一，其地位可谓举足轻重。