管理模式：追求可持续的高效率

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在与香港某企业探讨人力资源方案时，我们发现香港员工不喜欢薪酬中浮动的比例过大，对十三薪（年底双粮）、花红（年中和年终奖）非常在意。TCL收购汤姆逊公司后在法国开会的时候，业绩好的销售人员坐在前面，业绩差些的坐后面，与法国人按等级、资历固定的座位排序方式形成了鲜明对照。在不同的文化背景下，企业管理风格的不同造就了不同的管理模式。那么，什么是管理模式，其作用如何，怎样构建管理模式呢？

企业管理模式及其构成

管理模式是企业为实现经营目标，组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式。与商业模式（也称经营模式）、营销模式相比，管理模式处于中间地位，相当于投入产出之间的黑箱子，偏重内部业务组织、职能管理方面的框架设计。商业模式是企业整体的赢利模式，管理模式是对商业模式的支撑和保障，营销模式则是商业模式的具体实现。设计再好的商业模式，也需要管理模式来组织资源并进行运营管理，并依赖营销模式来与外界进行交换获取价值。因此，管理模式是联系经营模式、营销模式的纽带，是保障商业模式落地，实现所有模式运营效益的根本手段与核心驱动力。

管理模式由管理理念、组织形式、管理方法三个要素构成。管理理念是管理模式的精髓及核心指导思想，任何管理模式都体现了一定的管理思想，是对管理本质的一系列认识。香港、法国的薪酬、晋升模式，反映了发达社会对科学、稳定管理的追求，我国的很多企业像TCL一样重视对基层业务单元的业绩激励，反映了发展中经济对效率、增长的重视。

组织形式是该管理模式的基本组织特征。根据不同的理念指导，企业采取不同的组织形式。例如，偏好稳定等级制度的企业，会采用固定工资占较大比重的薪酬模式；而业绩导向的组织，薪酬中浮动的部分会占更大的比重，而且会赋予一线管理者更多的权限对员工的收入根据其绩效进行调节。

管理方法是该模式具体运行的方式、策略，是一系列方法、手段的组合。反映了企业如何对业务、职能的运行进行控制。管理方法具有很强的可借鉴性，并且可以用穷举的方法列举，充分反映了管理者的实践智慧。同样的管理方法，也有可能适用于不同的组织形式。

管理理念指导组织形式，组织形式概括并反映出某种管理理念，管理方法则是理念和组织下的一系列手段的集合，这三者共同组成了丰富多彩的管理模式。

管理模式面面观

我们为什么要提炼和关注管理模式？这是管理趋同论导致的结果。趋同理论认为，由于许多公司采用共同的技术、结构和方向，学习和应用“最优路径”，各个领域的最优管理实践得以普遍推广。人们试图提炼最佳管理实践（BMP，Best Management Practices），将其模块化、标准化，探索其可复制性，在其他企业进行实验和应用，那些能够在其他企业证明有效的模式被认为是成功的。从这个角度讲，优秀的管理模式是个性（帮助某个企业获得成功）和共性（在其他企业同样获得成功）的统一。那些不具备复制性、模仿性、推广性的模式，往往得不到企业家和管理学家的关注。

从宏观上进行探索，试图寻找突破性的、统一性的模式，一直是管理学者的兴趣所在。上世纪80年代初，跨国企业实行适合国情的管理模式，由一批职业经理在企业进行示范性管理，结合国情总结出A管理模式，对我国改革开放初期企业的规范管理起到了一定作用。最近又有一种C管理模式，从宇宙、人体角度出发对管理进行了哲学思考，但这种大而化之的管理模式具有多大的实践性仍有待检验。

管理模式可以在地域上进行划分，如中、西方管理模式，近年来人们对式管理的探求即是如此。这种以管理哲学来运用西方现代管理科学的理论同样没有得到实践的支持，在组织形式、管理方法上缺乏有效的支撑。又如美国管理模式（也被称为A模式）、日本管理模式（也被称为J模式），管理学家威廉·大内综合日美模式，提出了文化管理Z模式。在更窄的范围，某些区域的企业管理也呈现出某种共性，如以地域文化、商业传统、家族企业为典型特征的温州企业管理模式，又如贴有世界工厂标签、标准化低成本生产、大量外部要素投入的东莞模式。

按照企业本身管理特色划分也是很通行的，如福特管理模式（最早的流水线生产）、通用管理模式（事业部制）、丰田管理模式（精益生产）、宝洁管理模式（人性化管理与品牌管理），国内有海尔管理模式、联想管理模式等。某些经营出色的企业，往往也会自称管理模式。企业模式的通行，表明管理理论与实践的紧密结合。

管理模式更普遍的是在职能领域进行划分：集团管理的战略管控、财务管控、运营管控三种管控模式；组织结构的直线职能制、矩阵式、事业部制；人力资源组织的人事管理模式、倒三角人资模型（解决方案与执行、规划与战略、行政人事事务）、能力素质模型；质量管理领域的全面质量管理（TQM）、零缺陷管理（ZDP）、持续质量改进；在生产领域有即时生产(JIT)、精益生产(Lean Production)、柔性制造、供应链管理(SCM)、虚拟制造；在研发领域有集成产品开发体系（IPD）；从价值链角度划分又有ERP、流程重组与流程穿越、橄榄型-哑铃型等组织模式；从文化管理角度，又可分为军营式、亲情型、宽松型、制度化等模式。此外，对于行政人资、生产、研发，可以采用外包、众包等多种模式。

根据西方管理进化论的历史，罗伯特·奎因教授在竞争性价值模型理论中概括了合理目标模式与内部程序模式（1900—1925年）、人际关系模式（1926—1950年）、开放系统模式（1951—1975年），以及1976年之后的综合模式，对应着我们熟知的目标绩效型、层级规范型、团队支持型、灵活创新型管理模式。这四种模式的选择也与企业的产业类型有高度的相关性，例如，高科技公司通常采用灵活创新型管理模式，高速成长的银行多采取目标绩效型管理模式，官僚机构和标准件生产公司则流行层级规范型管理模式，服务型企业多适用团队支持型的管理模式。

上述这些管理模式，更像一种工具箱，可供企业自主进行选择和组合。可以说，每一次管理模式的创新，都可能带来管理上的革命性变化。