企业战略怎么定?

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热度68票  浏览238次 【共0条评论】【我要评论 时间:2012年11月20日 10:35

很多企业家言必称“战略”,但他们口中的战略,多是“XX年之内成为行业冠军”、“立足华东,辐射全国,成为百年企业”之类……

把目标当战略,把绩效当战略,把争取行业排名当战略——这些可以指导企业真刀真枪地打仗吗?战略是某一时期指导战争的谋略,是很实很落地的东西。那些动辄就谈百年战略的企业家绝对是空想主义者,因为市场动态、技术演变等基本面日新月异,不可能有一劳永逸的战略。

战术是钉子,战略是锤子,战略是老板唯一不能交给职业经理人做的事。因为只有老板才能调动企业资源进而驱动军队抵达决战地点。游击战?侧翼战?进攻战?防御战?好老板一生中最重要的决定就是确定要打一场什么样的战争——好了,用案例说话。

找到决战地点

战略就是找到决战地点,这句话用学院派的表述即是“定位”。

别看今天的白酒市场格局已定,诸侯称雄,茅台绝尘。回到十多年前的这个夜晚,随着短缺经济的结束,国内的白酒业大面积滑坡,昔日相安无事的白酒版图狼烟四起,而在市场经济第一轮冲击中,最先感到不适的莫过于一度被世人奉为国酒的茅台了。

首先,在异军突起的川酒和湘酒的夹击下,茅台的市场份额日益下滑,连年亏损,尤其是老对手五粮液咄咄逼人,喊出了“国酒没有终身制”的呼声。其次茅台自身品牌形象老化,广告诉求杂乱无章,此外假茅台四面出击,分食蛋糕。

——茅台危险。

1998年末,茅台集团找到王志纲工作室时,最想知道的答案就是,怎样才能永保茅台的国酒地位。

经过密集调研,当时工作室确立了“茅台就是文化酒”的核心理念,在品牌塑造、广告推广、销售渠道等方面制定了一整套策略和战术。茅台为什么是文化酒?工作室认为,中国白酒经历了如下几个发展阶段:

第一阶段是作坊酒。当工业化还未进入中国社会之前,传统工艺和落后的生产能力使酒的影响力只能局限在十里八乡,靠民间的口碑传播,甚至是文人墨客的不经意讴歌。

第二阶段是工业酒,主要是表现在计划经济时期,作坊合并,简单数量叠加,计划包揽产供销。

第三阶段是广告酒。以山东秦池为代表的企业不惜血本以广告开路,高举高打俯冲式营销搅得市场天翻地覆。广告打出去,再拿来川酒、黔酒用黄河水一兑,然后打遍全国。

第四阶段是品牌酒。正当许多酒厂还幻想着广告为王时,五粮液、酒鬼、古井贡等企业重新重视酒的本质,成为“名牌战略”的先行者,中国白酒业正式进入五霸七雄的春秋战国时代。正是这一阶段茅台遭遇有史以来的大滑坡。

第五阶段是文化酒。工作室意识到,从卖酒到卖文化是品牌酒向更高层次迈进的必然趋势——抓住这个“势”,就是茅台未来的战略。

茅台找到了决战地点,以“国酒喝出健康”来为诉求,大声宣扬,长效投入。如今,十四年岁月如歌,茅台独占鳌头,执文化酒时代之牛耳。

给企业找魂

什么是战略?

波特、德鲁克等众多西方管理大师都各有表述。但是大量本土企业案例表明,对战略最通俗的表达就是“我是谁,我从哪里来,我明天将向哪里去?”

所谓东方特色的战略之道,就是重估本土化价值,坚持自己的方法论,从天上落下来的东西,最后——要有从地里长出来的能力。

今天,龙湖地产已经成为本土知名的一线房地产开放商。1998年王志纲工作室与刚刚起步的“龙湖地产”首度合作,龙湖顺利成为重庆地产老大。2007年,龙湖地产进入高速发展期,在谋求全国布局的时候再度与工作室携手,聘请工作室作为其全国性拓展的战略顾问,协助其进上海、进天津、进西安,完成从“据点式布局”向“全国性布局”的战略转型。

十多年前的龙湖什么情况?

当吴亚军找到王志纲时,龙湖一年的利润额不过一千来万元,她正为重庆市场太小是否应该挺进其他城市而犯愁。经过周密考察和对彼时地产市场发展规律的梳理,王志纲告诉吴亚军:重庆的房地产市场马上就要山洪暴发了,要三步并作两步走,要把3年的推广费在1年内用完,先在西部称王。

最终,两年后龙湖地产成为重庆房地产市场的第一品牌和行业领导者。

战略就是找定位、定打法、开模具。龙湖找到了彼时的最佳定位,进而制定了高举高打的市场打法。而对于战略策划而言,找定位并非凭空推断,而是建立在对未来趋势的准确判断的基础之上,没有对规律和大势的预见能力,战略创新就是无源之水、无根之木。

为什么叫中国式战略?为什么中国式战略更能具体地指导企业打仗?

西方人认识中国常常会犯盲人摸象的错误,当他来到中国沿海,会惊异于中国为什么还是发展中国家?而当他来到西部时,又为这里的落后而感到吃惊。西方的战略思想处理一些已经成型的领域,的确能发挥作用,但是如果是面对一个瞬息万变的中国式混沌局面时,手术刀难免弄巧成拙。

——是的,再有效的感冒药也治不好心脏病。

战略的智慧

当然,企业制定未来战略不是刻舟求剑,不是把自己心里的行业偶像的战略套用在自己企业里,战略是独一无二的,不同的企业不同的发展阶段甚至不同老板都会有不同战略——切忌削足适履。

2012年,王志纲工作室开始和思八达合作举办《战略智慧》研讨会,“给企业找魂,给老板换芯片”。

研讨会上,来自湖南醴陵传奇烟花的老总说,自己以前做外贸,企业做得还不错,但是转战国内市场后方向很迷惘,不过通过不同行业不同企业的实战案例研讨,反而找到了适合自己的战略。

山西双合成是一家有近百年历史的国有老字号食品企业,今年59岁的当家人赵光晋曾经与申继兰、郭凤莲在同一年当选为全国劳模,领导双合成超过25年的历史。赵光晋谈及对企业战略的理解时说,好的战略一定要聚焦,很多企业有了原始积累就什么都想做,就像一个树分了很多杈却总是长不高,最后成了一棵不折不扣的“小老树”。

来自和木居的李丽以实木家具起家,通过独特设计风格在业内形成了独特的和木居流派,她在研讨会上同样谈及了战略智慧对于企业的重要性,“要实现战略落地,企业需要通过办自己的黄埔军校孵化了解企业基因的人,只有拥有了这些人力优势,企业才能支撑未来的一系列战争。”

……

对于这些参加了思八达研讨会的企业家而言,战略智慧的最终落地实现于三个阶段。第一是出窍,企业家们通过案例感知到战略的奥妙,不管来自何方或昨天多么辉煌,那些看似不符合MBA课堂规范的实用方法论却往往让他们触动;第二是开窍,通过诸如“孵化人”、“办黄埔”等战略法则,让企业找到自己的战略;第三则是归窍,实现战略的落地产生看得见的效益。

事实上,对于今天的中国民营企业家们,他们面临的共同问题是:在越来越小的问题上知道得越来越多,在越来越大的问题上却知道得越来越少。而战略智慧所传递的招魂理念,就是寻找方向,就是寻求最根本的解决之道,就是在大和小之间搭建一个平台,搭建变压器。(

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