战略大客户开发维护团队管理探讨

分享到:0

排行榜 收藏 打印 发给朋友 举报 来源: 企业管理网   发布者:admin
热度70票  浏览215次 【共0条评论】【我要评论 时间:2012年11月20日 10:34

任何一家企业或者公司,通常都会为实现特定的财务目标,从而制定年度的战略计划。在计划实现过程,扮演重要角色的市场拓展部,往往会将计划主要大致细分为对市场份额提提升的计划,或每月销售额、销售量的实现计划,或客户满意度提升计划等。然而,如何顺利的实现这些计划,达成目标?本人认为如何管理好一个高效、有激情的大客户开发维护团队?将是企业或者公司战略目标和财务目标成功实现的基石。

  “工欲善其事,必先利其器”,本人认为这其中“事”是指团队能够有效的开发维护好企业、公司的战略大客户;“器”则是团队能够真正确认理解战略大客户的意义,采用差异化的方法对不同的战略大客户发起攻坚战,形成有特色的团队魂。但是怎样才能让这个团队形成有特色,从而对大客户战而不胜呢?以下几个观点与大家进入探讨:  

  一、对战略大客户的理解

  在团队中,要让每一个队员都十分明确战略大客户与普通客户的本质不同点,即战略大客户能够与满足企业公司在某个特定时期内,能帮助实现企业公司战略需求的客户。因此判断一个客户是否能够成为公司的战略客户,是需要根据公司的战略目标定义而定的。我们往往有个误区:有大订单对公司的贡献才是战略大客户。这种理解往往也是比较片面的,或者说比较狭隘的。 换言之,有大订单对公司的贡献只能称为公司的大客户,能不称之为战略大客户。

  要做到团队中的至上而下,都能做到对战略大客户的真正理解,才能使团队有了核心的灵魂,在市场竞争中形成核心的竞争力。由于公司的战略是会随着市场的变化而不断调整的,因此团队中的核心灵魂也不是一层不变的,是需要同时调整的,做到以动制动,以变应变,让团队在市场中永远处于不败之地!

  二、对不同类别的战略大客户分析及设定目标

  团队中有了核心的战斗灵魂,足够了吗?答案很是明显:远远不够。有了认识和想法,如何去实现它呢?这则需要我们用更多的细节支持去实现它。

  由此延伸对大客户的判定,将是成事的第一步。本人从对市场拓展部最重要的两个指导参数:市场份额和产生利润出发,将客户分为:  

  1. 单量大,利润少的战略客户;

  2.一定单量,利润较好的战略客户;

  3. 单量大,利润好的战略客户;  

  队员需要对自己所管理的每一个大客户需要有足够深的理解,对不同类型的大客户结合公司的战略发展需要,设定不同的,可达成的目标。

  三、大客户开发维护及个性化管理

  大客户的维护及管理需要队员量体裁衣式地提供细致入微的服务。这种服务将贯穿开发初始至后期的维护。

  如何放大个性化的管理?

  前期分析大客户的特点及属性,更成为实现个性化管理的基础。主要培养队员从以下几方面进行分析。

  1、大客户背景分析:

  公司总体构架及规模,行业信誉度,战略发展方向,财务状况,与公司竞争者合作模式及状况,渠道分销能力;

  2、大客户产品分析:

  分析大客户对产品的研发能力要求、质量要求、价格要求、快速交单要求、产品售后服务要求与我司的产品相关政策是否能够达到完全的匹配。

  3、大客户渠道分销能力分析:

  通过深刻地了解大客户的渠道建设,掌握其分销产品的能力,将十分有助于自身加强对市场,型号产品变更,产品数量走势的准确判断。考虑如下:a. 是否有在不同区域建仓的计划?b.是否有拓展自身原来渠道宽度的计划?c.是否从财务方面加大对渠道建设的投资力度?

  4、大客户付款方式的评估分析:

  付款方式评估分析是比较重要的环节,对大客户提出各种付款方式的风险评估,将风险把握在自身可控范围内。

上一篇 下一篇
查看全部回复【已有0位网友发表了看法】

最新报道

子分类

中国金钥匙-在线咨询                                                                  

关闭
中国金钥匙网站只对会员及培训班学员启用登陆功能
分享到:0
总部邮箱:Eva@lesclefsdorchina.com  hannahu@lesclefsdorchina.com   在线咨询: 点击这里给我发消息点击这里给我发消息