物业服务企业开展资产管理的分析

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　　参照发达国家和地区物业管理行业的发展轨迹，在更强调延伸服务的市场环境下，物业服务企业未来的“求存之道”将是提高自身运营项目的能力，通对所管项目进行深度调研和策划，成为代替客户进行资产管理的专家。

　　物业服务企业资产管理改革正当其时

　　传统意义上的物业管理，是指物业服务企业按照物业服务合同约定，针对建筑物及其附属设施进行专业化的管理，并为物业使用人提供优质的服务。物业服务企业的关注点更多偏重在业务专业能力的发展上，以此树立良好的企业品牌形象及赢得市场美誉。

　　然而，大部分物业服务企业亦面临着运营管理方面的严峻形势，包括：1、物业管理费定价机制的尚欠成熟；2、业主在消费过程中的非完全理性；3、媒体舆论的个体弱势倾向。这些都令物业服务企业在主营业务经营领域感到压力，大家需要重新思考未来的经营战略。

　　由此企业纷纷开始尝试除物业管理主营以外的其它多种经营业务以期实现创收，但是受到业务规模局限的影响，物业服务企业很难得到长期、可观的利润回报。

　　在这种状况下，以“四大行”为首的国际高端物业服务企业开始探索物业服务的新模式。以第一太平戴维斯为例，他们与客户达成深度合作协议，对高端物业服务项目进行综合调研，并给出资产管理相关解决方案，通过为合作客户理财从中获取高额服务报酬。

　　出于外部市场环境压力及物业服务企业的内在需要，物业管理行业实际上正处在变革转型的关键时刻。物业服务企业将逐步认识到资产管理的价值，将有越来越多的人试水综合资产管理。

　　企业资产管理改革要求主角更加优秀

　　一般意义上物业服务企业的组织结构通常是公司职能营运的架构，项目更多是在执行服务的输出并获取相对固定的经营回报，未来的物业服务企业可能需要将更多的营运作业下沉到项目上，对项目进行深耕细作。所以，未来物业服务企业的项目经理必须要懂得资产管理，而企业本身更应该调整好发展方向。

　　项目经理：需要具备更强的经营意识和操盘能力。一名优秀的物业项目经理不仅是好的服务管理人员，还应该是一名好的人事经理和财务经理，懂得合理调配运用人才、资金和专业技术资源。项目经理首先要与合作客户达成良好的共识，组织研究小组对项目进行分析，进一步挖掘物业服务项目的潜力，真正做到在资产升值方面为客户出谋划策。

　　企业职能：公司的职能将更多地负责整合、搭建资源平台，为实现资产管理运营提供更多基础保障。2008年，万科与世邦魏理仕成立合资公司，此举最大的意义在于使万科专心做资源整合者与品牌塑造者，同时又能拉拢更多更专业的公司成为战略合作伙伴。公司运营新项目，将充分考虑到深度经营的问题，以企业长期积累的资源作为依托，为客户提供资产管理的策略，逐步走合作经营的道路。

　　企业必须掌握交付物业的资产状况

　　进入资产管理运作的前提是充分掌握交付物业的资产情况，包括物业的每一处设施、设备、资料文档和数据明细，并对物业综合状况进行分析，形成可行性管理方案。

　　长期修缮计划。包括物业本体及其附属物。我们对日本先进同行进行考察，他们的做法是在物业交付以前就由开发商和物业编制一套针对物业共用部位、公共设施设备的长达三十年的修缮计划，包括墙体翻新、电梯进行维修更换等。这份计划会让业主预先知晓，同时物业服务单位将结合实际在一定周期内提供对房屋及其附属物有偿或无偿的检测和维修保养。

　　计划预期效果。1、让业主对其所有物有了一个概念，能够知道有哪些构件在何时期是需要进行修缮更替的，对于维修资金的合理使用也有了更理性的计划；2、物业服务单位将依据计划履行对物业本体的管理动作，以符合合同约定和计划为基本目标，加强内控和专业性；3、物业服务企业可以通过有效的日常巡检和更专业的维护保养延长部分物业本体及其附属物的修缮周期，不但延续了物业的保值，还直接影响了业主的居住成本支出，将物业服务企业对物业资产管理的价值体现在了明处。

　　由此，一个简单的市场逻辑形成：哪个物业管理项目的使用年限越长、项目的保值增值趋势也就越好，那么该项目的使用者自然就能获得更多的市场回报，而前提是物业资产管理者必须有良好的经营计划，并能贯彻执行。

　　企业管理过程中应该讲求开源节流

　　资产管理需要摆脱将物业管理仅看作是物业竣工交付后的附属功能。物业服务企业在进行物业资产管理之时必须考虑开源节流。物业服务企业做前期项目策划之初就应该充分考虑到每一个细节，意识到节流是资产增值的前提。

　　在单位人力成本逐年增加的压力下，完善人员编制架构，提高人力投入产出比是控制营运成本的一种方式。如笔者所在物业服务企业根据实际需要，对邻近区域服务项目的技术人员进行内部整合，建立高效运作团队，充分发挥每个员工的技术特长，实现了维保品质和人员效率的双重提高。

　　另一方面则是控制开发项目的成本，并且进行合同能源管理。通过与专业机构的合作，对项目资产进行能源方面的改造优化，由专业公司对在管项目进行现场勘查，制订改造计划，由物业公司共同参与组织实施并监测效果。经评估，现已推广的改造项目实现平均20%的能耗下降。实现了可预期的节能效果，并为物业管理者和物业使用人实现了长期的成本节约效益。

　　企业经营内容将逐步转向资产、资源和信息

　　当前已跨入信息管理的时代，物业服务企业也将逐步摆脱依赖劳动密集型服务创造收益的传统模式，转向经营资产、资源和信息。物业管理行业的转型必将导致行业内部出现等级分化，物业服务企业要想跻身行业金字塔顶端，必须在资产管理过程中运用与高端服务项目相匹配的科技手段和现代化管理理念。笔者结合实践经验，谈几点认识，以供评议。

　　信息化工具的应用。例如，借鉴丰田模式在服务链上应用更为直观的“看板”工具，现场客户助理应用PDA实现客户诉求的快速导入和调动后台资源的快速输出，开发应用财务系统软件和物业管理软件进行统计分析和报表生成，运用OA系统和KPI进行计划管理等。

　　拓展上游供应商资源。我们面对的上游是更专业、更多元的市场供应商，由物业基于客户需求进行评估和筛选后整合成服务供应资源平台，并进行有效维护，可以推向市场。而物业服务企业通过对资源平台的经营获得巨大收益（来源并非小业主群体，而是来自希望占有市场分额的服务供应商和同样希望利用资源平台开拓经营渠道的其他企业）。随着基础服务市场的逐渐成熟，“管业分离”的实现，物业的基础服务功能完全可以通过整合与外包给更专业的二级服务供应商来履行。物业服务企业的核心竞争力将聚焦于对供应商的经营管理和提升客户价值方面。

　　拓展下游客户资源。我们面对的下游是更广阔的客户市场资源，以往我们在专注地为客户提供价值的同时却往往忽视了我们的服务对象所蕴藏的巨大的潜在价值。未来物业经营的优势在于掌握了详尽的客户资源和消费需求信息，以此作为对各类供应商的巨大诱饵。也由此，物业服务单位必须充分并真实掌握客户需求才能具有竞争力。万科物业通过推行客户助理服务模式，强化大客服系统，以客户助理岗位作为与客户市场的触点，通过这种模式来实现对客户诉求的一站式快速响应，作为服务输入输出的协调平台，同时加强现场以客户视角监督品质运行以及加深同客户的情感交流。我们推出了诸如饮用水派送、上门废品回收等增值服务项目，从服装、工具、人员礼仪、流程、响应时间和方式等方面作出规范，但仍需要细化深思我们的服务原点——“客户到底需要什么？”例如对饮用水派送服务，我们需要了解客户期望什么样的服务人员以什么样的状态出现在他们面前，期望在多长时间内他们的需求得到响应，期望获得的产品选择有哪些，期望在提供这项服务的同时还能顺带提供哪些附加值内容等等。只有经营好供应商资源和客户资源，才可能做好对物业的资产管理。

　　总之，未来物业服务企业要想取得跳跃式发展，应该深入资产管理的内涵，以提升客户价值为目的，通过资源整合和资产经营实现企业赢利。