实施绩效考核助物业企业持续发展

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　　目前，虽然许多物业服务企业制定了长远的经营发展战略，但真正发挥战略作用的并不多，也决定了行业中大多数企业仍处于扩张型的发展时期，而并未真正步入战略经营发展的阶段。笔者认为真正的原因是在战略执行过程中出现了问题。将企业的战略经营管理有效的推行下去，使战略经营真正为企业的发展指明方向，需要实施“绩效管理”。

　　

　　绩效管理是物业服务企业在实施经营战略过程中一种强有力的工具，可以成功实现企业的经营战略与绩效考核的有效对接。

　　

　　绩效考核制度的设计

　　

　　“粤华物业”的前身是粤海集团的全资子公司，既属于纯国有企业，也具备开发商的背景，有着稳固的靠山而衣食无忧。但是在粤海重组实现转型后，在没有任何背景支撑的情况下，特别是在整个物业管理行业的大环境下，公司的创始人清晰地认识到：企业要生存、要发展，首要问题是经营战略的制定，以及与经营战略相适应的各种内部机制的调整和付诸实施。其中，人力资源战略是笔者所在公司经营战略的重中之重。为此，公司与具备国际背景的柏明顿人力资源管理公司合作，引进了人力资源管理的三大体系，包括绩效体系、薪酬体系、能力素质模型。公司根据目前的发展状况，即处在平稳、快速的发展阶段，而且各项内部的管理机制也已经逐渐健全的情况下，在绩效考核上也采用了大多数企业正在使用的平衡计分卡（BSC）。其最大优点就是在绩效考核体系的实施过程中，把企业的经营战略同绩效考核成功对接，通过绩效考核，使企业经营战略能够被逐层分解，得以有效执行，这是实现企业经营战略最好的推行利器和考核工具。

　　

　　平衡计分卡（BSC）是罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿在1992年发明的，从财务、客户、内部流程和学习成长四个方面去评估一个组织的绩效技术，它将企业的发展战略、使命和愿景转变成可执行的目标。

　　

　　当然，作为管理者，有一点应该清楚：平衡计分卡（BSC）不是一个简单的绩效考核工具，而是一个战略管理工具。为了使BSC能够在笔者所在公司平稳落地和生根，不出现“水土不服”的现象，公司上至最高管理层、下到基层管理干部，都亲自参与了绩效管理制度的设计、制订和宣贯、执行的每个环节，都为绩效管理的落地生根提供了肥沃的“土壤”。

　　

　　绩效考核制度的“落地生根”

　　

　　1.战略维度的确定

　　

　　笔者所在公司紧密结合物业管理行业的特殊属性，在确定绩效考核的战略维度过程中，除了平衡计分卡（BSC）中常用的财务维度、客户维度、内部流程维度以及学习和成长维度以外，还增加了企业文化维度，一共五个维度。旨在通过加强企业文化的建设，营造内部文化氛围的形成，润滑和改善因考核等多种因素可能出现的人与人之间的关系，增强团队的凝聚力。

　　

　　2.战略维度的分解

　　

　　财务维度：主要有经营绩效衡量指标、投资回报、利润增长、成本费用的降低、投资战略等。

　　

　　客户维度：坚持以客户需求为导向，信奉客户对服务质量的评价是最终的评价，通过向客户提供用心、忠心和尽心的专业化服务，赢得客户的专心、忠心和爱心，全面提升公司品牌的知名度和影响力，从而持续提升客户的满意率和满意度。

　　

　　内部流程维度：注重工作流程的建立和执行，强调精细管理，确保在流程各关键控制点的管理人员工作质量和效率；不断地把“例外”事项纳入流程，变成“例行”事项。

　　

　　学习和成长维度：不断提升自身能力，以不断了解行业信息和客户的需求；提升公司综合竞争力，保持公司的差异化竞争优势；不断发展和完善客户关系的管理能力。实施人才战略，对人才的大胆使用和培养，一直是粤华物业永远充满朝气和拥有持久动力的有效武器。公司大多数中层乃至高层都是从最基层做上来的，这些曾经从秩序维护员、服务员和维修工成长起来的经理，正是通过公司为他们搭建的广阔平台，通过各种渠道的培训、学习和进修，迅速地提升自己，超越自我，现在都独立在各自的项目上施展自己的才华，实现着自身的人生价值。

　　

　　企业文化维度：坚信“任何资源都会枯竭，唯文化生生不息”的理念，坚信公司的企业文化是服务的文化；坚信经营战略中从每位员工服务的细微之处见文化。不仅包含了知识、技术、管理、情操，也包括了一切促进生产力发展的无形因素。笔者所在公司多年以来始终推行“人、诚、实、效”为标志的粤华文化，并使文化管理跟公司的经营管理策略融为一体；对公司文化精髓的传播，使公司的经营理念、品质管理、服务理念充满每个角落；为公司的发展愿景，即“百年制度、百年品牌”保驾护航。

　　

　　3.对各维度目标的分解

　　

　　粤华的年度《工作任务书》体现了公司总体发展战略中各维度的分解，由公司总经理与各在管项目经理签署，并由项目经理分解到各部门。这样，把整体战略目标层层分解成具体的每个小目标，采用KPI关键绩效的数据提取方法，用SMART原则尽可能的使每个目标量化，并实现可测量、可比较和可操作的绩效考核范畴。

　　

　　4.注重绩效沟通过程

　　

　　公司并不是将绩效考核制度作为一个“考试”的工具，不是拿绩效考核来“管、卡、压”员工，而是作为一个改善工作的方法，提升劳动技能、服务质量和弥补自身不足的工具。因此，从绩效计划的确定，到考评的过程，再到后期的评估与改进，沟通贯穿始终，尤其是高层领导和各级经理与受考人员的绩效面谈十分重要，通过沟通，使每个层级的管理者都能够实现考核信息的对称，并将公司的经营战略适时作出明确的指引。正是因为让考核者和被考核者真正理解考核的目的和方法，才为绩效计划的制定、考评和后期监督实施提供了支持。

　　

　　推行绩效考核制度的良好效果

　　

　　通过以上制度的制订与实施，使粤华的绩效考核能够平稳落地、生根，并取得了预想中的效果。

　　

　　1.公司的战略经营得以执行并有效实施

　　

　　公司“百年品牌、百年制度”的企业愿景以及“接一座物业，树一个品牌，创一片天地”的经营理念深入人心。多年来，公司在管物业的优质率一直保持在80%以上，客户满意率保持在98%以上。公司的版图已经从创业之初的2个楼盘，发展到覆盖广州市各行政区、佛山、珠海、深圳和华东地区，在管物业项目近百个，总建筑面积数百万平方米，员工队伍达2000多人。

　　

　　2.有效地推动了粤华优秀企业文化的建设

　　

　　以“人、诚、实、效”为标志的粤华企业文化，其深刻的内涵是高度的责任心和使命感，是积极、团结、和谐的工作氛围，是敢于创新、勇于实践的精神。在推行绩效考核的过程中，粤华的优秀企业文化也同时得到了升华。

　　

　　公司在管物业之一的某医院项目，曾经多次发生上百名病人家属因不满医院的处理聚集在一起，与医院产生激烈冲突的事件。粤华物业每次都很快地协助医院平息了骚动。医院领导赞扬说：“选择粤华是对的”。

　　

　　3.绩效考核激发了员工的学习热情

　　

　　学习能力等于生存和发展能力，粤华的员工，尤其是管理干部，在绩效考核中看到了自己的“短板”，找到了自己的发展方向，取得了学习的动力，提高了学习的能力。

　　

　　目前，在公司员工中正在掀起一股学历学习、职称学习的热潮。秩序维护员、文员取得了大专文凭或者经济师职称，在粤华不足为奇。粤华拥有14名全国第一批注册物业管理师，在物业服务企业中，注册物业管理师的数量居全国第二、广东第一，也正是创建学习型企业的真实写照。

　　

　　综上所述，与企业经营战略相适应的绩效管理在粤华的落地生根，为加速公司的职业化管理进程，充分发挥一切有利于公司成长的积极因素，确保各时期经营战略的实现都起到了强有力的支撑作用。