成本上涨与行业应对

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　　中物协2008年发布的物业管理行业生存状况调查显示，行业内盈利企业只占39%，持平的19%，亏损企业占到42%，行业普遍生存困难。从那以后在中物协的倡导下各个企业都在探索应对成本上升的方法，一些企业取得了不错的成绩，但大多数企业依然无法抵减成本上升带来的影响。2013年中物协发布的行业200强企业发展报告显示盈利企业利润下降趋势明显。

　　成本上升趋势不可逆转。首先，人工成本快速上涨。国家“十二五规划纲要”提出5年内人工工资翻一番，平均每年增长13%。有关调查显示，17个主要地区仅2013年最低保障工资增长达17.6%。物业管理是劳动密集型行业，人工成本占到总成本的60%-70%，尽管很多企业通过流程再造、服务集成等减少了一些用工，但人工成本增长速度远超节约人工带来的成本降低。其次，从业人员缴纳保险比率逐年增长。2008年为8%，2013年达到40%，成为影响用人成本的重要因素。第三，近几年能源成本增速很快。2000年至今平均增长超过两倍，很多企业通过节能措施的运用和先进工具的推广收到了一定效果，但由于有基础量的限制，再可深挖潜的空间有限，加之资源稀缺带来的冲击，预计未来的增长速度不会停止。

　　物业费增长机制尚难成熟。尽管物业费除了招投标定价以外，成熟项目建立有当产权面积和产权户数双过半就可以调价的机制，但由于业主消费意识不到位，加之十年不变的政府指导价影响，调价对于大多数项目难以推动。中物协2013年发布的行业发展报告表明，在纳入调查的18852个项目中，2011年至2013年间成功调价的只有1638个项目，仅占8.69%，90%多的项目无法完成调价。鉴于物业管理行业具有类公共服务行业的特点，涉及万千民生的现状，建立质价相符的物业费动态调整机制还有一个艰难的历程。

　　应对成本上升必须要守住基础物业服务。我理解的行业转型升级应该是服务的升级和经营模式的转型。服务的升级是基础，是建立业主信任的唯一渠道，也是我们经营模式升级的必要条件。从2008年协会倡导资产管理和产业链延伸以来，很多企业都在大胆尝试，但成功的还是少数。究其原因，一是基础物业服务做得不好，二是没有足够的规模，三是缺乏人才，不够专业。

做好服务升级就是要做好两件事：对物的管理和对人的服务，对物业的管理是基础，完全可以流程化和标准化，同时也易复制和感知。对人的服务需要不断研究业主的需求变化，通过服务创新设计，去满足业主不断增长的需求，建立业主的满意和信任。这与人、企业文化、服务理念相关，是差异化和个性化的体现，很难以复制。正因为难，有很多企业在对人的服务方面重视程度不够，客观上也难以建立起业主的信任，对转型升级带来了影响。这一点在很多同行中已经达成了共识。

　　应对成本上升的工作重心应放在开源和节流上。要充分利用互联网、物联网、云计算、电子商务的迅猛发展，围绕业主需求去做产业延伸和多种经营，在盈利模式上创新，改变物业费收入占比78%的现状，增加新的赢利点。不同的企业面临的条件不同，我收集整理了一些成功企业的做法，是值得借鉴和学习的。

　　先说说开源。开源的首要路径还是需要提升物业费的收入。物业费收入是各企业的主要收入来源，它与服务结果是强相关的，增加物业费收入的具体路径还需要回到物业服务的本质上去。一是物业费的招投标定价，服务口碑好的企业有可能获得高定价。二是物业费的调价，调价难是普遍面临的问题，分析总结调价成功基本方法：一是通过服务让大多数业主感觉到质价相符，二是在做服务的基础上战略性选择弃管。龙湖从1999年开始已经成功完成了近十个项目的调价，平均提价水平在40%，没有引起大的业主波动。三是提升收费率，有关调查显示行业平均收费率时仅79%，提升空间巨大。四是有条件的企业可以调整接管项目的结构，增加一些能持续赢利的商业、写字楼、公建项目。

　　开源的第二个路径是围绕业主的需求提供专业化的特约服务，诸如：工程维修、家政服务、家电维修、爱车服务、绿化养护、家具保养、石材养护、代扣代缴、代办服务等等。典型的代表是兰州民召物业，业主通过400电话可以提供多达四百多项服务，既可增加业主满意度，也可增加利润增长点。

　　开源的第三个路径是房地产开发产业链上的纵向延伸。诸如：前期介入、顾问咨询、租售代理、酒店经营、市场调查、产品研究、装修服务、工程施工、设备制造等。这需要有超强的专业能力和人才队伍做支撑。典型的代表有：五大行的咨询和市场调研、绿城的园区生活服务体系、成都蓝光嘉宝依托其房地产开发业务开展的“商业定位规划、商业招商策划、商业经营管理、商业资产运作”等商业资产全程运营参与等。

　　开源的第四个路径是多种经营。诸如：场地租赁、广告经营、渠道利用、园区配送、餐饭服务、社区电商等，一般需要有大的投入，也需要有专业的队伍和优秀的分供方资源。典型的代表象彩生活的“彩之云”，长城的“一应云”，万科的”住这儿“和“第五食堂”，龙湖的“千丁社区”等。

　　开源创收涉及的内容很多，成功是有条件的：相对大的规模、高质量的业主资源、持续的业主满意度、专业人才、优秀的分供方资源。每个企业做什么怎么做是需要研究的，找到适合自己的项目，不能为创收而经营。

　　再说说节流。节流的首先路径还是向管理要效益，物业服务点多面广，没有规范的管理体系就一定有非常多的漏洞。龙湖物业经过多年实践，通过全面预算管理、资产管理、集中采购、内部稽核、质量体系建立，隐性成本监控等，在原有成本基础上取得了23%的成本节约。

　　节流的第二个路径是通过流程再造，节约人力投入。诸如服务显性化、流程标准化、项目生命周期、车库无人化管理、关注出入高峰期、合理排班等，可以节约人工成本的5-10%。

　　节流的第三个路径是服务集成，让专业公司做专业的事，可以减少企业的管理成本。诸如：保洁集成、绿化集成、专业工程集成、其他服务集成。一般可以节约人工成本的3-5%。

　　节流的第四个路径是先进技术的运用和先进工具的运用，是最重要的，空间最大的路径。但需要有大量的投入和研究，一定是未来行业转型升级的主导方向。如：长城物业的智能化管理系统，可节约上千万元的成本。万科物业的智慧物业，可以节约人工成本约20%。龙湖在工具运用上的实践证明：扫地机可提升效率6倍、落叶吹风机可提升18倍、自动喷灌可提升4倍等。

　　总之，行业未来成本上升趋势不可逆转，物业费增长机制短期内难以形成，我们应对成本上升的方法必须靠每个企业的主观能动性，大胆推动转型升级，在提升服务的基础上去赢得较佳的生存空间。有条件的企业需要大胆投入和尝试，引领行业的转型升级;小企业要有开放的心态，加强合作而不是盲目照搬。正如谢会长所说：这是一个变革的年代，商业模式的创新，互联网技术的广泛应用，颠覆着很多传统的东西。我们对创新和变革给行业带来的转型升级发展趋势要“看得见、看得懂、看得起，跟得上”。在各种发展模式和创新的选择中，没有最好的，只有最适合自己的。如果不结合自身情况盲目照搬，不仅很难成功，还有可能承受更大的风险。

来源：物业管理协会

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