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揭秘华住员工流动率为何常年保持业内低位

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热度80票浏览360次【共0条评论】【我要评论】时间：2014年9月25日 17:19

酒店人才特点

酒店业人才有什么特点?通过十多年的观察和总结，主要是两点：敬业和经验。

我们目前的大部分干部，尤其是区域的主要干部，都是早期加入公司，跟着公司一起成长起来的。他们从基层做起，认真、踏实，兢兢业业;善于学习和思考，总结成功经验，汲取失败教训;面对挫折和困难，坚韧不拔。我们总体的氛围是高速紧张，压力极大的。有些因为跟不上，被淘汰;有些人因为受不了，放弃;但是那些坚持下来的人都成功了!不仅在职业上有了大大的长进，更重要的是超越了自我!成就了自我!

普通人经过努力，不断学习，经过大浪淘沙，许多人可以成为店长，可以成为城市总经理，可以成为分区总经理，甚至大区CEO。

因此，我们要招募敬业的人，要挖掘善于学习的人。

基层员工

基层员工有三个基本诉求。

一.希望报酬有竞争力。付出同样的劳动，希望能赚的多一点。

二.希望工作稳定。大部分人都是指望华住的这份工资来养家糊口的，而不是投机暴发一下，工作是维持生存的基本手段，因此希望工作稳定，不要折腾。

三.希望在一个轻松愉快的环境里工作。

我们大约有三万多员工，每年接待上亿的客户，每一次跟客户的接触、每一顿早餐、每一间客房的打扫都是我们的基层员工在完成，他们的专业水平和敬业程度决定了我们的服务水平。

基于连锁的特点和员工诉求的分析，对于基础员工，建议采用法家的哲学来管理。法家讲规则，强调精准执行。我说1，他们就要按照1.000来做，而不能是1.001。法家有句话讲得好：“使中主守法术，拙匠守规矩尺寸，则万不失矣。君人者，能去贤巧之所不能，守中拙之所万不失，则人力尽而功名立——《韩非子·韩用人》”。这句话非常好的概括了标准化、流程化的重要性，强调了执行力的重要性。

高标准、严要求必须配合高回报。我们定义基层员工的薪酬高于行业平均水平。同时，基层员工的薪酬也必须和经营业绩挂钩。多劳多得，不好少得。不能搞大锅饭，不能搞平均主义。否则企业就难以维续，也就没有能力持续经营，员工工作的稳定性也就没法保证。

我们发自内心地将员工看作是我们的家人。一个门店、一个部门就像一个个小家庭，团结友爱，互相帮助。因为利益不是大家抢来争来的，而是大家齐心合力做出来的。业绩好的门店总是那些团队心齐的门店。

除了要创造一个轻松愉快的工作氛围，我们还有一个华住互助基金，帮助那些遇到特别困难的家庭。比如汶川地震帮助那些无家可归的员工，比如在直系亲属丧失劳动能力，资助他们的子女上学等等。让在我们公司的员工不至于流离失所、家破人亡。

华住是一个大家庭，我们是一群勤劳、敬业、努力工作的人们。我们创造出杰出的业绩，我们得到丰厚的回报，我们更会在困难的时候互相帮助，渡过难关。

如何看待我们的干部

干部跟基层员工一样，也要养家糊口，因此，基本的需求也是希望有丰厚的薪酬。但是他们对于发展空间和学习成长有更多的期待。高层干部，还要有归属感和事业感。希望在企业里能够当家做主，能够被信任、被重视。

中基层干部

包括店长在内的中基层干部，“儒家”是合适的管理哲学。儒家代表人物有诸葛亮、王阳明等，可以说，大部分朝臣都是儒家子弟。诸葛亮有句名言，叫“鞠躬尽瘁死而后已”。儒家的敬业、忠诚跃然纸上。

中基层干部的关键词有：仁爱、忠义、礼和、睿智、诚信。王阳明更是将儒家思想推上了更高的台阶，他提倡“知行合一”，理论和实践相结合，不能光说不练，不能纸上谈兵。中基层重视和考虑的是战术，比如怎么做这个店?怎么管好我团队?怎么打败我的对手?对于战略问题要深刻领会，细化为战术目标和行为，所谓“尊德行而道问学，至广大而尽精微”。我们需要大量“知行合一”的中层干部。

高层干部

总部平台负责人，C字头高管，大区负责人，品牌事业部负责人，我们定义为高层干部。高层的管理哲学可以借鉴“道家”，必须从战略层面看问题，不能仅仅停留在战术层面。我们要培养出一批优秀的领导者，而不是简单的执行者，更不能是所谓的“职业经理人”——那些只知道盯着绩效指标，盯着职务、奖金的高级打工者。

这个企业在我的带领下，走过了10年的道路，下一个10年，我们的规模不是简单地叠加，我们的速度不会是循规蹈矩的增长，我们面临问题的艰巨和复杂性绝不是靠我一个人可以单独担当的。这就需要一批领袖级的人物来共同完成——这就是我所谓的“群龙无首”。我们需要的是具有主人翁精神的创新者、领导者、管理者。

对于领导者，第一条是“执中”。道家提倡的“治大国如烹小鲜”，说的是治理国家就跟烧菜一样，不能太咸，也不能太淡，火候不能太老，也不能太嫩，要恰到好处，这是执中。再如“庖丁解牛”的故事，讲的是找到问题的关键点，顺势而为，游刃有余。

领导者第二个要注意的是朴真，淳朴而真实。“原天地之美，达万物之理”，“圣人法天贵真，不拘于俗”。那些娇娆、做作，那些形式主义的东西，只会浪费和干扰我们的心智。只有“返璞归真”，才能在杂乱的信息里，抓住本质。

领导者治心而不是治事。“黄帝之治天下，使民心一”。我们高层要想方设法让大家心往一块使。“至治之世，不尚贤，不使能。上如标枝，民如野鹿“。治理国家，不是靠几个贤臣、能臣能够治理的好的。历史上出贤臣和能臣的朝代，大多贪腐横行，朝廷软弱无力，国家千孔百疮。

作为领导者，大公更是必不可少。“忘乎物，忘乎天，其名为忘己。忘己之人，是之谓之入天”，“至人无人，神人无功，圣人无名”。大公，才能归真;大公，才能执中;大公，才能治心。

领导者面对错综复杂的问题，面对纷繁杂乱的形势，面对堆积如山的事务，必须要超脱。所谓“举重若轻”，拿得起，放得下。“傍日月，挟宇宙，游乎尘垢之外”，“日出而作，日落而息，逍遥于天地之间”。庄子提倡的这种境界，大家可以多体会。那种自在，那种逍遥，那种超脱，不仅仅是做事的时候需要，更是一种人生态度和生活哲学。

干部待遇

关于干部的待遇，我希望在行业平均水平之上，跟企业效率和规模挂钩，基层要通过精益经营门店来获得稳定的收入;中层靠管理的规模来增长收入;高层靠整体的规模扩大和效率提高而增长收入。股票和现金差别不大，越高层的干部，期权比例会越高，只有企业增长了，个人才能增长;企业做得好了，他们也分享的更多。

人才甄选

我们对干部的要求很简单，就两个字，“红”和“专”，是“又红又专”。

“红”包括四个方面：一.忠于企业，二.责任心，三.事业心，四.热爱企业。

“专”也是四条：一.高绩效，二.带团队，三.学习能力，四.创新能力。

在人才的选拔上，按照“又红又专”的标准，概括起来就是“德才兼备”。或者更加全面一点，就是“德智体”三项全能。“德”说的是价值观，是“红”;“智”说的是能力，是“专”;“体”就是体能，健康、精力旺盛同样重要。

我有一个有意思的比喻，来说明人才甄选的过程。

农村里淘米用淘箩，一种用竹皮编的篮子，有细细的缝，一般在河里淘洗。第一波，将淘箩沉到水里，就有很多空心的糠粕浮上来。空心米、麸皮就会飘掉。这些空心米、麸皮就是那些无能无用的人，我们肯定不能用。因为淘箩有很细的缝，第二波淘的时候那些很细的小米粒就会漏下去，这就是那些能力不足的人。最后一波，也是最难最费时的，是要剔出那些石子、碎砖、泥巴。有些时候不容易看清，比如白色的小石子，混在米里看不见。这些就是价值观不符的人。

我们选人的时候，没有能力的人，能力不足的人，价值观不符的人，都要剔除。难的是那些价值观不符的人，不容易看清楚。

赏罚分明

人类的动力来自于两个主要方面，一个是奖赏，一个是恐惧。

你做了好事，做了正确的事情，社会、父母、老师、企业就给你某种好处，比如表扬、肯定、奖状、晋升、金钱等。这就是奖赏，鼓励你继续按照社会或组织的意志，做更多的好事、正确的事情，也鼓励其他人做好事、做正确的事情。

人类最根本的恐惧来自于死亡。其它比如对安全的恐惧，对批评的恐惧，对压力的恐惧，对失败的恐惧等等。因为各种各样的恐惧，同样使得人想把事情做好。

我们企业里奖赏的事情不少，包括现金、股票、期权、升职、培训、荣誉等等。

我是主张企业里要奖惩并用的。

我们看看哪些事情要惩罚。首先是不作为，在那里混日子，撞钟，滥竽充数。有些干部知道问题不去解决，因为解决问题就会有麻烦，就会有冲突。其次就是那些不努力、无能、无德的人，这些人肯定是要惩罚的。

如果这样的人混迹在组织里，这个企业就会拖沓疲软，正气不彰，毫无生机。

但是，对于失误和创新中的失败，要宽容，否则就没人敢做事了。想做事没做好的叫失误。对于普通工作中的失误，要宽容，要帮助，要从失误中汲取教训。

所谓创新就意味着是种尝试，是种实验，有可能会失误或失败。创新中的失败，是组织为了突破，所必须付出的成本。

组织架构